一、经营情况讨论与分析
2023年，公司贯彻落实“坚持质量第一、效益优先，以高质量为追求，不断增强经济竞争力、创新力、抗风险能力”的总要求，以价值创造为使命，以奋发有为的精神助推公司持续发展，实现稳中有进。
从主要指标完成情况看，公司全年营业收入23.35亿元，同比增长8.43%；利润总额1.95亿元，同比增长35.95%；EVA1.29亿元，同比增长81.58%；成本费用占比92.23%，同比下降0.31个百分点；净资产收益率5.71%，增加1.29个百分点；资产负债率21.64%。公司2023年围绕年度重点工作开展以下工作：
（一）统一思想，坚守质量、安全底线
一是统一思想，提升质量管理水平。始终贯彻质量第一的思想，以“质量50条决定”为统领，以全面质量提升为行动主线，以质量专项整治、质量问题归零三年行动等工作为重点，全面开展质量管理提升工作。其中航品质量方面，对照航品业务域，建立公司航品业务月报机制，打通“信息孤岛”,有效改变信息不对称局面，通过分析数据、剖析问题，精准及时施策；民品质量方面，系统治理质量问题，推动产品研发、制造、保障等基础能力全面提升。
二是以改促建，提升航品采购管理能力。制定采购管理提升方案，持续推进《采购综合整治和三年行动计划》，切实提升采购和供应链管理水平，分层级组织了采购管理培训，提升采购人员业务能力。
三是贯彻总体安全观，构建大安全工作体系。落实安全生产责任制，完成全员安全生产责任制编制、备案和安全生产履职清单；分级分类组织安全生产培训，组织安全生产应急救援演练，提升全员安全生产理念，坚守安全底线。
（二）以预算管理为抓手，推动规划目标落地
一是结合实际生产经营，完成了“十四五”规划的中期评估与调整工作。二是以年度规划回顾、核心能力梳理及建设、产品图谱和技术路线图等为抓手，不断提高对规划的认识和重视，不断夯实规划的引领发展作用。三是坚持目标导向，以预算管理为抓手，全面承接上级下达的“一号文”考核指标，制定年度“经营计划指标”，定期回顾，重点对差异率大的指标及驱动因素、机会与风险进行分析预判，专题研讨，定点施策，推动规划目标落地，其中2023年公司收入、利润两项主要指标，同比有较大的改善。
（三）强化顶层设计，推动管理变革
一是实施组织机构变革，推动管理变革实施。总部成立科技与信息化部，明确精益管理职责，引进精益管理专业人才，从组织层面上保证了精益推进管理工作的高效性和协调性；多家企业设立了精益制造部，下设精益管理、IE管理、非标设计等岗位，其他企业设立精益管理岗位，为推动公司管理变革打下基础。
二是因地制宜，推动公司精益化转型。公司所属部分单位建立健全了生产现场管理、现场异常管理、全员自主保全管理等自主精益管理体系；以红牌作战、改善提案作为切入点，聚焦精益单元建设。
三是加大科研合作与投入，与上海交大开展合作。7月份与上海交大签订联合研发合作协议，制定了联合研发管理制度，聚焦主业、关键技术及产品，并完成3个项目的评审立项，陆续开展工作。
（四）凝心聚力，发挥股份平台作用做好市场协同
一是围绕核心主业，抓住市场协同机会。整合上级、本级及各企业的优势资源，发挥“片长制”协同作用，对重点客户进行了集中走访，取得了一定成效。其中企业新签订单定点项目数、新签订单金额均同比增长，完成公司年度目标。
二是围绕核心能力建设，统筹固定资产投资。按照“非精益产线不建设、非核心能力不投资”的原则，发挥BP预算、CBA分析工具功效，统筹各企业的固定资产投资。
三是建立贵航股份的信息化评价体系，统筹布局各单位信息化资源投入，为“三网”平台建设，奠定基础。
（五）推行精益管理，促进企业高质量发展
一是开展精益培训，持续导入精益思想、理念和工具。对标先进，紧密围绕拉动管理、价值流分析、问题解决等内容开展内外部培训和学习交流，完成了端到端精益管理全流程理论的宣贯，完成价值流分析、工厂仿真等核心管理工具的导入。
二是建立精益管理专家库，完善精益推进工作考核评价评比机制。建立从精益管理实践中考核选拔使用人才的机制，制定精益推进工作考核评价评比制度，督促各企业开展精益管理持续提升。
三是持续推进精益管理，开展降本增效不放松。围绕年度降本目标，开展降本增效工作，全年完成降本目标。
（六）优化薪酬体系，为企业可持续发展提供支持
一是持续加强贵航股份干部队伍建设，选优配强领导班子队伍，2023年结合市场化选聘和组织选拔等方式提拔任用了贵航股份总部中层干部和所属企业班子成员，重点突出政治标准、担当作为和工作业绩，同时进一步推动干部年轻化，贵航股份干部平均年龄进一步下降。
二是以价值创造为导向，推进薪酬优化。聚焦创新、增量及价值贡献激励等三类分配，优化薪酬体系。增加创新贡献奖（产品/市场/管理等创新）及设计宽带薪酬体系，为实施人才工程变革，发挥薪酬的激励作用，打下基础。
三是严格控制各企业的用工入口关，每月对劳动生产率、“两低于”等人效指标进行跟踪监控，督导企业改善优化，劳动生产率同比提升。
（七）推进合规管理体系建设，坚守不发生系统性风险底线
一是持续建设合规和风险防控管理体系，将合规义务及风险意识嵌入企业内部制度。聚焦“国之大者”，紧盯装备批量交付、质量整顿提升、审计问题整改提质增效、碳达峰碳中和、扶贫项目和主题教育等专项行动的决策落实，保持政治监督常态化。
二是建章立制，明确权限约束。动态修订公司章程、权责清单、独立董事管理办法等文件，厘清权力责任清单，明确各级职责权限，形成边界清晰、分工合理、权责一致、运转高效、依法保障的公司职能体系和科学有效的权力监督、制约、协调机制。
三是系统推进“三不”机制建设，对基建、供应商管理、验收付款等领域进行专项廉洁风险隐患排查，尤其关注廉洁防控体系与制度体系有效衔接，推进公司“三不”体系建设。
（八）夯实基层组织建设，推动铸魂强基工程实施
一是坚持党的政治引领，坚决做到“两个维护”。制定了《“第一议题”学习制度》以及落实习近平总书记重要指示批示精神机制，持续开展学习宣贯党的二十大精神及创新理论宣讲。
二是抓严抓实主题教育，推动主业发展。主题教育期间，结合职工满意度调查、党建考核反馈意见、民主生活会整改清单等突出问题，聚焦公司改革发展重点难点，党委班子确定了“发挥市场协同片长制作用”、“提升‘双融双促’成效”等8个调研课题，通过内外部调研，不断提升班子攻坚克难的能力，通过调研问题解决和成果转化，为推动全年任务指标的完成起到积极的推动作用。
三是落实大抓基层要求，结合企业性质、规模开展党建年度考核并纳入年薪发放。组织了党组织书记“述评考”、“党建+”活动。开展了党务人员和党员培训工作；制定了党支部考核清单、党支部工作导航，夯实了基层组织建设。
二、报告期内公司所处行业情况
1.汽车产业
2023年我国汽车总销量为3009万辆，国内汽车销量增速为12.1%，销量创历史新高；其中新能源汽车销量为949万辆，新能源汽车的渗透率达到31.6%。新能源汽车智能化、网联化发展加快，唤醒消费者智驾乃至智能化感知，行业进入智能车时代。对企业来讲，新能源汽车快速发展以及智能化的加速推进，机遇与挑战并存。
2.国家将长期重点支持汽车零部件行业
汽车零部件作为汽车工业发展的基础，是国家长期重点支持发展的产业，我国政府已出台一系列鼓励基础零部件发展的政策措施，促进突破车用传感器、车载芯片等先进汽车电子以及轻量化新材料、高端制造装备等产业链短板，培育具有国际竞争力的零部件供应商，形成从零部件到整车的完整产业体系。到2025年，形成若干家进入全球前十的汽车零部件企业集团。来自政策层面的大力支持，为零部件行业的发展夯实了基础。
3.汽车零部件行业市场潜力大
我国汽车产销量连续15年保持世界第一，国内汽车消费市场开始回暖，汽车出口量大幅提升，我国汽车零部件领域创新要素也形成一定积累，创新环境逐步向好，整体行业长期向好的势头不变，同时汽车零部件行业作为我国构筑汽车整体竞争力的重要组成部分，仍拥有较大的发展机遇。
我国零部件企业发展时间较短，随着汽车行业的高速发展、汽车保有量的增加以及汽车零部件市场的扩大，汽车零部件行业得到了迅速发展，增长速度整体高于整车行业。目前，我国汽车零部件市场已经改变了由国外厂商主导的局面，国内零部件厂商地位不断提升，国产化替代趋势明显。
从技术方面来看，汽车零部件行业通过企业自主研发、合资合作及技术人才引进，持续加强技术攻关和创新体系建设，在部分领域核心技术逐步实现突破。国内汽车零部件企业已具备乘用车及商用车零部件系统的产业化能力，并实现产品的全面覆盖。
从产业链方面来看，大多数汽车零部件企业已具备较强的生产制造能力和一定的市场竞争力，并通过差异化的多层次发展，以及同心多元化推动，实现了规模迅速扩张，在各个细分行业之间形成了协同效应。
公司在国内市场有较为广泛的知名度，并拥有一批较为稳定的客户群体，公司汽车零部件产品已形成了大批量生产的能力，是国内有一定实力的汽车零部件研发制造企业。公司重视产品开发和技术升级，拥有六家省级技术中心，具备相对完善的模具自主设计、制造能力。公司产品品种齐全，覆盖了轿车、微车、客车、MPV、SUV等乘用车及皮卡车、各型商用车等车型，具备为国内各车型配套能力和同步开发能力。公司建立了完善的质量保证体系、售后服务体系。
三、报告期内公司从事的业务情况
报告期内，公司的主要业务、经营模式均未发生重大变化，具体如下：
（一）主要业务
公司主要业务是汽车零部件，主要产品有：电动刮水器和玻璃升降器、热交换器、电子电器开关、车锁总成及门把手等，主要配套客户均为国内知名的整车制造企业。
（二）经营模式
1.采购模式
汽车零部件生产所需主要原材料包括钢材（板、卷、丝等）、铝材、锌合金、线路板等，采用外购模式，即根据客户生产计划，结合原材料的库存情况和采购周期，按照集中采购的原则，制定采购计划，分批或一次性向供应商进行采购。供应商按照指定的时间、地点和数量进行供给，本公司按照协议进行付款。
主要供应商均是通过质量管理标准体系相关认证的企业，一般与本公司具有多年的合作历史。同时，本公司建立了完善的供应商管理体系，引入、考核、调整、淘汰等均遵循严格的程序。
2.生产模式
本公司一般根据客户生产计划，结合产品的库存情况和运输周期，按照集中生产的原则，制定生产计划下达给各生产单位，由其组织完成。全公司树立“所有单位都是为生产服务的”的理念，在生产过程中，各单位均以生产的稳定顺畅为核心分工并协同，生产主管部门总协调。在生产过程中，各主要工序间均采用拉动式组织生产。
3.销售模式
主要销售模式为直接面向整机制造客户进行销售，即根据客户一定时期内的需求量按指定时间配送至其指定的地点，以满足装配，开具发票后挂账，由客户按照一定周期滚动付款。
本公司有多年汽车零部件研发、制造和销售的经验，在业内具有相当的知名度，在雨刮升降器、热交换产品、电器锁匙等领域具有竞争力。
本公司非常注重与客户的交流，关注行业的趋势变化，以为客户提供满意的产品和服务为一切工作的出发点。此外，本公司少量的为整机制造客户的一级供应商进行配套及面向零售市场销售。
四、报告期内核心竞争力分析
报告期内，公司核心竞争力及成本优势依然保持，具体如下：
在高档轿车零部件市场，公司主要与国外跨国公司在中国建立的独资、合资的企业竞争；中档车零部件市场主要与国内同类企业竞争；低档车零部件市场和配件市场主要与国内小型乡镇企业竞争。相比不同的企业，公司拥有一定的比较优势。
公司与国内企业特别是民营企业相比具有一定的技术优势，产品开发能力较强，具备全产业链的设计、制造和管理能力，并且具备与汽车主机厂的同步设计开发的能力。公司产品品种齐全，有一定的抗市场波动能力。与外资汽车零部件企业相比，公司在技术上仍有一定差距，但外资企业生产的产品多为本国品牌的整车配套，客户群较为单一，易受市场波动影响。此外，公司地处西部，劳动力和能源成本相对较低，与外资企业比具有一定的成本优势。
五、公司关于公司未来发展的讨论与分析
(一) 行业格局和趋势
1．行业竞争特点
（1）我国关键汽车零部件领域以跨国汽车零部件供应商为主导
我国汽车零部件行业起步较晚，在关键汽车零部件制造领域难以达到国内合资整车制造商的直接配套标准。跨国汽车零部件供应商则凭借其拥有的先进零部件设计和研发技术、与整车制造商长期稳固的合作关系或其本身便是源自外资整车品牌等先行优势，在我国关键汽车零部件制造领域起到主导作用。
在此背景下，我国汽车零部件供应商通往关键零部件设计和制造的途径往往需从寻求与跨国汽车零部件供应商的合作开始，通过不断的技术积累，缩小与跨国汽车零部件供应商在关键零部件制造领域的差距，进而实现整车关键零部件自主配套的目标。
（2）我国汽车非关键零部件领域市场集中度较低
尽管我国自主零部件供应商中已出现一批专业性较强的企业，但更多的自主零部件供应商集中在低附加值零部件领域，且分散重复。
目前，我国汽车产业主要包括欧、美、日、韩和自主等多种品牌体系，各品牌体系零部件配套供应的市场化程度有较大差异。对于国内自主品牌零部件企业，自主品牌是主要的配套市场，而欧美系配套市场只有部分研发能力较强、规模较大的企业才能进入，日韩系配套市场则因市场化程度最低而难以进入。
2.竞争格局
经济发达的国家和地区，居民收入和消费水平较高，汽车的销售量和保有量较大，汽车零部件的需求也较高。另外，为达到同步开发、及时供货、节约成本等目的，汽车零部件供应商通常围绕整车制造商所在区域选址布局，从而形成与东北、环渤海、长三角、珠三角、华中和西南六大汽车产业群对应的零部件产业集群。
整车厂的直属配件厂或子公司、跨国汽车零部件公司在国内的独资或合资公司、规模较大的民营汽车配件企业构成了汽车产业链上的主要一级供应商。
从属于整车厂的整体部署，整车厂的直属配件厂或子公司往往控制了发动机、车身等核心系统的制造权，其产品品种相对较为单一、规模较大。跨国汽车零部件公司在国内的独资或合资公司，拥有外资的资金、技术和管理方面的支持，具有较大的规模和资金技术实力，管理水平较高，市场竞争能力较强。规模较大的民营汽车配件企业，拥有较大的规模和资金实力，技术处于领先水平，产品具有较好的性价比，质量和成本具有竞争力。
二级供应商竞争较为激烈，产品技术水平、价格、成本是竞争实力的关键因素，该类企业对市场反映灵敏，经营机制灵活，产品专业性较强，该层次内龙头企业部分产品可以达到世界先进水平，目前处于高速发展阶段。
三级供应商主要为规模较小的零部件供应企业，靠部分低端配套产品和为中大型配套企业加工维持经营，规模较小、抗风险能力较差、缺乏核心竞争力。
我国汽车零部件产业内大部分企业主要集中于东北、长三角、珠三角、环渤海、华中和西南等汽车产业集群区域。
(二) 公司发展战略
在报告期，公司未对发展战略做调整。
公司愿景：成为军民融合的国际化零部件研发制造企业。
发展战略：科技引领，实业支撑；创新驱动，产业升级；搭建平台，集聚发展。
战略目标：创建研发平台，实施战略和预算管控，形成航空产品、雨刮与玻璃升降器、热交换器、锁匙开关等四大产品系列。
战略布局：在产业聚集的地方建立军民融合型产业制造基地；在发达地区和海外设立研发中心；并购国际高端研发制造企业；贴近用户构建集成配套服务网络；寻求与整车厂建立战略合作伙伴关系
(三) 经营计划
从汽车行业来看，新能源汽车和智能网联汽车产业快速发展，随之带来的也是竞争更加激烈、竞争格局更加分化，能否跟上电动化、智能化的节奏，抓住“危机”中的机遇，实现企业转型升级成为重中之重。
公司基于当前形势与任务，结合“十四五”规划、成为国际化军民融合企业的愿景要求，以“高质量、低成本、可持续发展”为主题，以守住“不发生系统性风险”为底线，以实施管理变革为抓手，形成2024年重点工作。2024年公司经营目标：营业收入26亿元，利润总额2.2亿。
重点开展以下几方面工作：
（一）聚焦首责、主责、主业，做好核心功能发展布局
牢记航空强军首责，同时加大民机投入，持续提升航品机载产品和汽车零部件主业水平，不断构建细分行业影响力；明确业务定位，其中民品：雨刮、汽车热交换、汽车电器等支柱类产品；依据划分后的主业定位，集中资源研制攻关，主要有：航空机载产品研制和相关材料开发研制、智能雨刮器制造技术研发、新能源“三电”热管理技术研发、电子电器集成技术研发；优化“长三角”、“京津冀”、“大西南”三个区位的生产基地，布局产业发展；策划北京、上海技术研发中心，借力发达地区人才高地作用。
（二）坚持规划引领，聚焦科技创新发展新质生产力
聚焦公司当前痛点难点和重大发展问题，深化标杆企业对标与调研学习，以开放共享的工作思路和方法，持续提升对行业发展趋势的认识高度和市场洞察能力；强化回顾管理，将规划要求转化为年度具体任务，守住规划目标，确保规划落地；以核心能力建设为抓手，切实提高投资管理的有效性，以核心能力的提升确保高质量订单的落地；充分利用“产学研”合作的机会，发挥好与上海交大联合研发的作用，持续开展核心产业发展的前沿技术的跟踪和预先研究，创新驱动；以“智能制造、价值创造”为发力点，进一步促进科技创新推动科技成果转化与产业化。
（三）统筹内外部资源，提高核心竞争力
深化内部资源整合，以拥有优势产品的企业为主导优化产品结构；推动所属企业生产布局调整及整合，实现同类型业务专业化、模块化管理经营；通过股权转让、内部专业整合、资产变现、协议转让、市场划转等方式实现对发展乏力企业的战略性退出，提升资源配置效率，做到短板产品补链、优势产品延链、新兴产品建链，增强产业发展的持续性和竞争性；发挥公司在市场、资金、技术及科技转化的优势和校方在技术、人才等方面的优势，共同致力于智能制造核心技术的开发与应用，发挥联合研发中心平台作用。
（四）秉承“五真”理念，持续加强精益化运营管理
秉承“真信、真学、真懂、真用、真受益”的“五真”理念，从股份公司层面开展培训和实训，进行精益思维变革；全面运用价值流分析工具VSM，对新建或改造的生产线进行端到端全流程优化，实现精益管理由“点”到“线”的转型；进行SCADA系统部署，运用MES+APS系统实现高级别生产调度指挥功能；按照集团“两金”精益管理指引手册，全面开展两金压降工作，减少资金占用和生产过程浪费，做到有的放矢；尝试开展产品族精益设计，科学规划企业产品BOM管理工作，持续推进设计、工艺标准化。
（五）做好顶层规划，推进数字化转型
对标先进行业，进行内外部环境分析，结合公司发展战略，统筹制定数字化转型发展规划；通过与华为云合作，建立统一、集约化信息基础设施和安全保障平台，对共性应用与分散系统提供集中统一基础设施支撑；统筹发展和安全，逐步建立自有队伍，不断加强网络安全保障体系和能力建设。以产、供、销全流程精益为主线，按业务域，分步骤进行流程梳理和优化，用IT系统进行管理固化。运用5G、AI、云计算等新兴技术，逐步搭建“多场景端到端精益数字化运营平台”，推进新型工业化。
（六）坚持客户满意度提升，增加市场开拓成功率
聚焦客户的关注要点，持续将客户需求转化为企业的管理要求，不断把民品质量水平提升内化为企业的核心能力；建立健全航品外场服务保障、供应商评价管理、外场质量问题管理等方面的流程和制度，做好数据收集、问题分析和闭环处理，切实提高客户评价。以IHS数据为主要依据，做好各产品的客户总量、大客户、新项目争取计划等客户规划；优化“片长制”工作机制，明确具体职责、激励与考核规则，压实片长责任，激发片长干事、成事激情；强化竞争对手分析，拓展市场协同内容，建立和强化市场信息互通共享机制；继续推动运用CBA分析工具，提高产品报价、市场开发的针对性。
（七）实施人才领航工程，激活人才队伍创新动力
从人才强企的高度来推进人才领航工程；在薪酬体系向核心人才倾斜的基础上，探索股权激励、项目激励、文化激励；采用多种形式开展人才培养，注重人才成长平台搭建，研究发挥研发中心的人才集聚效应，研究建立校企合作机制、发挥人才拉动效应，研究关键技术揭榜挂帅办法、发挥人才示范辐射作用；注重人才工作“引、育、用、留、流”的综合运用，把个人成长与组织培养很好结合，在动态管理上建立制度机制；重视企业用工总量的管控和劳动生产效率的提升，严控用工总数。
（八）夯实合规风控，确保不发生系统性风险
深入开展法制宣传教育，深化总法律顾问和首席合规官制度，持续推进依法合规治理走深走实；突出重点领域风险防控，有效发挥各层级“三道防线”管控合理，坚守不发生系统性风险底线；深化审计整改提质增效，加强审计整改现场督查；持续开展政治生态“画像”，将反映出的问题，作为监督具体化、常态化的重要抓手；聚焦突出违规问题，做好监督追责“后半篇文章”，把追责成果转化为促进企业健康发展的监管效能；促进各类监督贯通协调，坚决守好装备质量、安全生产、安全保密、意识形态和党风廉政建设“五条红线”。
（九）实施铸魂强基和暖心聚力工程，发挥党建引领作用
铸魂强基工程方面：落实新时代航空工业高质量党建工程“1122”工作体系要求，修订完善相关工作方案；持续巩固拓展主题教育成果，抓好理论学习，着力凝心铸魂；持续提升党建和业务“双融双促”工作效果；狠抓中央巡视整改任务落实，开展“地毯式”“整顿式”整改；抓好“四个专项治理”，高质量高标准完成整改工作；持续巩固中央八项规定精神和作风建设，持续深化纠治“四风”，风腐同查，纠树并举；
暖心聚力工程方面：持续推进我为职工办实事；继续建立公司与所属单位两级“我为群众办实事”清单，持续推进基层生产科研一线党支部“我为群众办实事”工作的开展，不仅要把实事办好而且要职工“有感”；深化桥梁纽带作用，汇聚群团奋进合力，助力乡村建设。
(四) 可能面对的风险
公司综合国内国际宏观经济环境、行业变化等因素，围绕公司中长期战略规划和年度经营目标，识别出“市场竞争风险”、“航品质量风险”、“研究与开发风险”等年度风险。各职能部门和所属企业细化分解应对措施，抓实应对处置和防范化解工作，并进行季度风险监控、动态修订应对措施，将风险控制在可承受目标范围。